商业环境与战场相似——VUCA(复杂、多变、模糊、不确定),（ 社会壁垒是指在国际贸易中一国 ）

在过去的30年里，我一直在评估和跟踪高管的表现。基于实践经验和深入研究，我确认潜力是预测各级职位候选人成功的最重要因素，无论初级、C经理或董事会成员都是如此。

我已经掌握了如何判断候选人是否有潜力，以及如何帮助公司开发和利用这些人才，并将在本文中分享这些经验。

今天的商业环境与战场相似——VUCA(复杂、多变、模糊、不确定)，以能力评估任免人才显然不够。我们对人才的评价标准已经从体力、智力、经验和能力转变为潜力。同一个人目前成功担任某个职位并不意味着他能在新职位上取得成功，因为竞争环境、公司战略、合作伙伴和团队成员都会发生变化。所以现在的问题不是你公司的员工和领导是否有正确的能力，而是他们是否有学习新能力的潜力。

精英人才稀缺

最近，欧美高失业率掩盖了以下重要警告：全球化、人口结构和上升通道的各种问题将使未来几年高管越来越紧缺。

让我们详细分析一下上述三个因素。全球化迫使公司走出本土市场，寻找能够帮助他们适应全球化的人才。与此同时，发展中国家的本土公司也加入了全球激烈的人才与客户之战。

人口结构对人才的影响不容小觑。高管成长的黄金时期是35到44岁，但这个年龄段的候选人正在急剧下降。根据我们2006年的研究，年轻领导的总人口将减少30%。考虑到业务扩张需要更多的高管，这将导致黄金年龄高管候选人数将减半。

第三个因素的影响和前两者一样重要，但很少有人知道:公司没有为未来领导者提供上升通道。根据普华永道2014年的报告，68位CEO其中63%表示，他们非常担心各级员工将来能否获得相应的技能。

波士顿咨询公司引用的分析报告显示，56%的经理认为，候选人现有的能力与未来担任高管所需的技能有很大的不同。很少有高管认可公司在识别和开发合格领导方面所做的工作。

我发现，许多公司（特别是在发达国家）有一半的高管可以在两年内退休，但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的候选人。正如格鲁斯伯格所说：今天的公司可能什么也感觉不到，但在未来5到10年里，当他们退休或离开时，他们应该在哪里找到下一代领导者？

全球化、人口结构和上升通道的任何因素都将导致未来10年人才需求的巨大差距。人才竞争是不可避免的，这是大多数组织面临的极其棘手的挑战。但那些知道如何识别潜在人才、有效留住人才、进一步提高培训项目人才水平的组织，可以将挑战转化为绝佳机遇。

优化就业流程

第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年说：现在和未来是公司成功的关键因素。那么，在评估求职者和员工时，如何衡量他们的潜力呢？

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，追求一个无私的目标，有强烈的责任感和高度的投资。高潜力的人不仅有野心，而且希望个人能取得成就，而且有崇高的集体目标。他们往往非常谦虚，并努力做得更好。

根据研究，我们还判断潜在候选人有四个特征：

好奇心：渴望获得新的经验、新的知识和他人的反馈，以开放的态度学习和改进。

洞察力：收集和准确理解新信息的能力。

参与：善于运用情感和逻辑进行沟通，能说服他人，与他人建立联系。

决心：面对挑战或逆境受挫，仍能为目标不懈努力。

那么，如何一眼就识别候选人或员工的潜力呢？通过深入的谈话，讨论他们的职业经历，做详细的背景调查，挖掘出许多候选人的故事，然后判断他们是否有或缺乏这些特征。例如，你不能直接问：你好奇吗？我们应该寻找各种迹象，判断他是否愿意提高自己，喜欢学习，能否从失败中吸取教训。

更合适的提问方式：

·如果有人反驳你，你会怎么做？

·如何让团队中的其他成员发表意见？

·如何拓展思维，增加经验，进行个人发展？

·如何建立学习型组织？

·如何了解未知领域？

提问时，要求对方回答具体案例，深入了解动机、见解、参与和决心。我们还应该与了解他的经理、同事和直接领导进行详细的讨论。

领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究人员发现，优秀访谈者评价的准确性与候选人的最终表现正相关。简而言之，很少有经理从商学院或雇主那里学习评估技能。在对高管人才管理项目的研究中，我发现只有30%的人认为他们的公司提供了足够的培训。大多数组织似乎都有好的或坏的招聘专员。

相比之下，注重招聘过程准确性的企业可以大大提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名认真的内部招聘专员，提供有效的评估培训项目，甚至还有一些认证的高标准专员。他们在某个部门工作，并评估和否决其他领域的候选人。

防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部找到真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。任何领导或组织成功的关键是建立优秀的团队和留住团队成员。

正如丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》中（Drive）书中提到，我们大多数人，尤其是知识型员工，有三个动力:自主权——控制自己生活的自由；一技之长——专业追求卓越；目标——渴望为自己之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都希望回报与努力和贡献成正比，以区分其他从事类似工作的人。然而，根据我的经验，虽然不公平的薪酬制度会打击工作热情，但超过一定程度后，薪酬的重要性比大多数人想象的要小。

我采访了一些通过我们公司找到工作的求职者。他们在新岗位上做得很好，但三年内就离职了。我发现85%的人离职后找到了更高的工作，只有4%的人说，更高的薪水是他们离职的主要原因。更常见的原因是与老板不和，缺乏支持，缺乏成长机会。

组织需要提供公平的薪水，最好高于平均水平，但也在四个方面赋予自主权：任务（要做）、时间（什么时候做）、团队（和谁一起做）和技术（如何做）。组织建立困难但仍能完成的挑战，减少分心的杂务，可以使潜在员工在专业上取得成就。贝索斯的成功之道在于为潜在员工组建一个优秀的团队，让他们参与更大的组织和社会目标。

横向拓展

最后你的任务是，为潜在人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适区发挥潜能。

简单粗暴地将潜在人才推向更高的职位，让他们控制更大的预算，管理更大的团队。这样的直线上升确实可以帮助他们发展，但不能加速他们的成功；只有横向轮换，多样化、复杂、具有挑战性的职位才能使他们快速成长。

最近，我们让世界各地的823名高管回顾他们的职业生涯，告诉我们是什么激发了他们的潜力。71%的人给出的答案是激发潜力的任务。此外，49%的人提到轮换和个人导师，这是第二个因素。

地缘政治、商业、工业和就业变化如此之快，以至于我们无法预测几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜在人才是非常重要的。

我们需要寻找动机强大的人才；敢于追求具有挑战性的目标；谦虚，集体在个人之上；好奇，永不满足于探索新思想和新方法，看到别人看不到的联系；积极参与工作，与他人互动；并有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽视智力、经验、表现和特定能力，特别是与领导力有关的因素。

简而言之，无论组织的哪个层次，最重要的是找到用高潜力人才，留住人才，充分发挥潜力。

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz） | 文

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）高级顾问，以及《人才决胜》（It’s Not the How or the What but the Who）一本书的作者（哈佛商业评论出版社于2014年出版）。

刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑

本文有删节，原文见2014年6月《哈佛商业评论》中文版《潜力：21世纪人才新标准》

哈佛商业评论·大趋势》

编辑|王婷tingwang@hbrchina.org

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